L’annuncio, firmato dall’amministratore delegato di ThyssenKrupp Ast, Massimiliano Burelli, è stringato: «A decorrere da lunedì 9 maggio 2016 l’ingegner Paolo Zanella entra in azienda con il ruolo di responsabile del ‘Continuous improvement’ (Miglioramento continuo), riportando direttamente al sottoscritto. L’ingegner Zanella, cui vanno i migliori auguri di buon lavoro, vanta esperienze pregresse in Delphi, Ferrari, Bulgari e Bonfiglioli Riduttori».
Zanella Raggiunto telefonicamente da umbriaOn, Paolo Zanella conferma di essere «felice e pronto a trasferirsi a Terni per affrontare questa nuova sfida» e conferma che a sceglierlo «è stato direttamente l’amministratore delegato». Poi – con grande cortesa – spiega che «non sono autorizzato a dirle altro, mi dispiace deluderla».
Il curriculum Per conoscerlo meglio, però, basta andare sul sito dell’Associazione italiana lean managers (con il termine ‘lean’ si indicano quelle strategie aziendali che mirano a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli) di cui è vice presidente. E sul quale si presenta così: «Laureato in economia e commercio grazie ad un master in logistica industriale capisco la mia strada, strada che mi porta ad entrare in Delphi Automotive System dove ho la fortuna nel 1997 di esser parte attiva del mio primo progetto di Lean Manufacturing, quando abbiamo costruito da prato verde la linea di montaggio dell’impianto aria condizionata dell’Alfa Romeo 156, un indice di rotazione delle materie prime a 47 e 3 giorni di scorta di prodotto finito con lo stabilimento a 500 chilometri dalla linea di montaggio della vettura, non ci hanno impedito di vincere il premio come miglior fornitore del progetto Alfa 156 nel 1998. Nel 2000 passo in HQ Delphi a Parigi nel team che definisce le best practice per SAP Delphi in Europa per poi passare in Ferrari a fare il responsabile logistica e qui incontrare il mondo del Lean non solo di Ferrari ma anche di Porsche che studio per migliorare le nostre performance. Nel 2005 passo nei beni di Lusso come Direttore Operations di Bulgari, dove avvio l’integrazione del nuovo stabilimento nel sistema logistico del gruppo, non avrei mai pensato quanto logiche di miglioramento continuo siano una caratteristica costante di questo luccicante mondo. In seguito , prima in Furla , poi in Gucci Group per poi passare in Pollini Aeffe Group, ho l’opportunità di applicare logiche di JIS e di miglioramento continuo sia sui processi che sull’organizzazione, ma è passando in consulenza che ritrovo il Lean a tutto tondo, prima nel mondo IKEA, dove le Kaizen week sono una realtà e poi in Bonfiglioli riduttori grazie alle applicazioni Lean in Italia, Slovacchia, Cina ed USA. Amo il black box chiamato Supply Chain perché mi mette ogni giorno in condizioni di sfidare ed essere sfidato nel trovare sprechi, fare cultura e risolvere vincoli».
La filosofia Il sito di Ailm gli ha anche posto alcune domande. Cos’è il Kaizen per te? «Kaizen è uno stato mentale, è un approccio di vita legato alla volontà di crescere e non dare mai nulla per scontato, la curiosità deve essere molla del nostro miglioramento, umano e professionale». E’ vero che molti di noi sono contrari al cambiamento? «Purtoppo sì, cambiare significa affrontare l’ignoto e l’ignoto fa paura, oggi inoltre la diffusione della rete sta generando una forma di “Ignocrazia” che reputo pericolosa, vale a dire, delegare il pensiero di pochi ad essere considerato quello di tanti, e questo di fatto induce ulteriore resistenza. Solo con metodo, tenacia e preparazione si può affrontare questo vincolo e, coinvolgendo le persone , superarlo» Innovare, è importante? «Chi non innova, muore, ma l’innovazione non deve essere fine a se stessa, come il cambiamento va affrontato con serena determinazione e curiosità, altrimenti rischia di essere subita e si ottiene il risultato opposto, serve empatia». Quanto è importante essere creativi come managers? «Con l’esperienza si acquisisce la capacità di vedere le situazioni da diversi punti di vista e trovare soluzioni diverse e non scontate, tuttavia se a fronte di ciò si ha il dono della vera creatività, allora si è dei geni». E’ vero che al giorno d’oggi un buon manager deve bilanciare sia le competenze tecniche sia quelle di gestione delle persone? «Un buon leader deve saper valorizzare i talenti dei suoi collaboratori per generare un insieme capace di arrivare al risultato nel modo migliore, egoismi e protagonismi giocano contro e non creano risultati duraturi, empatia e consapevolezza generano squadre vincenti». Ora, questa sua filosofia, la dovrà applicare in viale Brin.
