Dopo il successo della rubrica sulla sostenibilità strategica d’impresa, che ha portato alla pubblicazione dell’e-book ‘Shift’, Valerio Zafferani avvia un nuovo percorso dedicato all’innovazione educativa. Quindici articoli che applicano il design thinking alla scuola, analizzando il gap generazionale tra insegnanti e studenti nativi digitali. Un viaggio pratico dall’assessment emotivo della classe alla co-progettazione di nuovi modelli didattici, con strumenti concreti per dirigenti, docenti e famiglie.
La rubrica
- Parte I – dalle fondamenta sostenibili al cambiamento educativo
- Parte II – comprendere il cervello che apprende
- Parte III – il design thinking educativo in azione
- Comprendere senza giudicare: l’empatia come punto di partenza (Parte 1 – Parte 2)
- Osservare la classe con occhi nuovi (Parte 1 – Parte 2)
- La matrice di materialità educativa: il cuore pulsante
- Ideare insieme: dal brainstorming al ClassLab
- Prototipare l’innovazione: dal concept alla realtà
- Testare e riflettere: la valutazione che migliora
- Parte IV – comunicare e sostenere il cambiamento
- Formare i facilitatori: coinvolgere il corpo docente
- Comunicazione esterna: le famiglie come stakeholder
- Sostenibilità educativa: dall’emergenza all’eccellenza
#9 – Definire il punto di vista (Parte 1)
Siamo arrivati alla terza e ultima fase dello spazio dei problemi. Nelle settimane precedenti abbiamo visto come comprendere significa ascoltare cosa le persone dicono, e come osservare significa guardare cosa le persone fanno. Definire il punto di vista è la sintesi di tutto questo: prendere ciò che abbiamo raccolto e trasformarlo in un enunciato chiaro, azionabile e condiviso dal team, da cui partire per progettare soluzioni.
È un passaggio cruciale e spesso sottovalutato. Molti team dopo aver raccolto dati sono tentati di saltare direttamente alle idee. “Abbiamo capito abbastanza, ora pensiamo alle soluzioni.” Ma se il punto di vista non è definito con precisione, ognuno nel team si porta dietro la propria interpretazione dei dati e si lavora in direzioni diverse senza saperlo. Definire il punto di vista è il momento in cui il team si allinea su quale problema sta davvero cercando di risolvere.
Nel caso della classe media-superiore, comprendere ha rivelato insicurezza, formato troppo frontale e confusione sulle aspettative. Osservare ha mostrato che la passività è una risposta razionale a un ambiente che non offre alternative: banchi in fila, interazioni unidirezionali, attenzione che cala dopo 15 minuti di monologo. Ora dobbiamo sintetizzare tutto questo in un punto di vista condiviso che guidi le fasi successive. Quattro strumenti ci aiutano a farlo.
Come potremmo…?
Questo strumento serve a trasformare in una vera sfida di design i bisogni identificati nelle fasi precedenti. È apparentemente semplice, ma il linguaggio che usa è molto preciso e cambia il modo in cui il team pensa al problema. Come si usa:
Passo 1: Ogni domanda deve seguire la logica di «Come potremmo…» seguita da un verbo, il contesto del problema e il tipo di utente. La struttura è fissa: Come potremmo + verbo + oggetto + per chi.
Passo 2: La domanda deve essere calibrata: né troppo ampia («Come potremmo migliorare la scuola?») né troppo stretta («Come potremmo ridurre i minuti di spiegazione frontale?»). Nel primo caso le possibilità sono infinite e il team si disperde, nel secondo si presuppone già una soluzione.
Passo 3: Chiedere ‘perché’ per aumentare il focus quando la domanda sembra troppo stretta, e “come” per aumentare la focalizzazione quando sembra troppo ampia.
Passo 4: Usare la domanda come punto di partenza per il brainstorming nella fase successiva.
La domanda usa un linguaggio speciale che aiuta a passare a un diverso modo di pensare. Il ‘come’ indica che esistono più modi per risolvere un problema, nessuno dei quali è già presupposto. Il ‘potremmo’ indica uno spazio sicuro in cui una potenziale idea potrebbe funzionare senza essere giudicata. Il plurale ci ricorda che il problema si risolve come team: «noi potremmo», non «io potrei». Non c’è giusto o sbagliato, conviene basarsi su elementi viscerali per decidere se una domanda è consona all’enunciato del problema. Il trovare una soluzione spesso dipende dalla qualità della domanda. Nel caso della classe media-superiore, i docenti hanno prodotto diverse formulazioni partendo dai dati raccolti. Ne riporto alcune con il relativo ragionamento.
Prima formulazione: »Come potremmo rendere le lezioni più interessanti per gli studenti». Il team l’ha scartata: troppo ampia. “Interessanti” può significare tutto, e “rendere interessante” presuppone già che il problema sia noia, mentre i dati mostravano anche insicurezza e mancanza di strutture collaborative.
Seconda formulazione: «Come potremmo ridurre il tempo di spiegazione frontale a meno di 20 minuti». Anche questa scartata: troppo stretta. Presuppone già una soluzione (meno frontale = meglio), ma dall’osservazione tra pari era emerso che non è la durata il problema, è l’assenza di cambi di ritmo e di strutture che permettono la partecipazione sicura.
Terza formulazione, quella scelta: «Come potremmo riprogettare il formato delle lezioni perché gli studenti possano partecipare in modo sicuro e coinvolto». Questa funziona: è centrata sull’utente (gli studenti), aperta alla soluzione (riprogettare il formato lascia molte strade aperte), e incorpora entrambe le dimensioni emerse dai dati (sicurezza e coinvolgimento).
Notate il percorso: senza le fasi del comprendere e dell’osservare, il team avrebbe probabilmente scelto la prima formulazione, generica e superficiale. I dati raccolti hanno reso possibile una domanda precisa, che guida soluzioni altrettanto precise.
La mappa del contesto
Questo strumento aiuta a ottenere un quadro migliore di una particolare situazione. Segue il principio che conoscenza è informazione con ulteriore contesto: per avere vera conoscenza si deve conoscere il contesto in cui quella informazione esiste. La mappa del contesto aiuta a creare questo tipo di consapevolezza e rende esplicito ciò che è implicito. Ci fornisce insight inattesi in merito a un sistema e ai suoi sottosistemi. Come si usa:
Passo 1: Osservare l’utente e il suo ambiente. Domande tipiche: Che cosa fa? Dove lo fa? Con chi lo fa? Qual è l’impatto sull’ambiente?
Passo 2: Definire le aree su cui focalizzarsi. Usate l’immaginazione per ampliare o limitare il contesto e determinare le categorie del rispettivo contesto. Dobbiamo metterci nei panni dell’utente perché il contesto muta la percezione dell’esperienza.
Passo 3: Compilare le categorie sul modello con gli insight ottenuti e lasciare un campo vuoto affinché il team sia stimolato ad aggiungere nuove categorie. Date valore agli insight anche se non corrispondono alla vostra immagine del mondo.
La mappatura aiuta a dare struttura a ciò che si è ricavato dall’osservazione e quindi a comprendere meglio l’utente. Questo strumento ci aiuta anche a progettare un futuro desiderabile, esplorando che cosa si deve fare per raggiungere l’obiettivo.
Nel caso della classe media-superiore, i docenti hanno costruito la mappa del contesto partendo dallo studente tipo al centro e mappando tutti i sistemi che lo circondano e lo influenzano.
Contesto immediato (la classe): 24 studenti con livelli di motivazione molto diversi, un docente, banchi in fila, 60 minuti di lezione, programma da completare entro fine anno. Le regole non scritte della classe sono «parla solo se interpellato», «sbagliare è imbarazzante», «l’obiettivo è prendere un voto sufficiente». Questi non sono dati ovvi, sono emersi dall’osservazione e dalle interviste.
Contesto scolastico allargato: orario frammentato (6-7 materie al giorno, cambi di contesto continui), valutazione basata principalmente su interrogazioni orali e compiti scritti individuali, cultura istituzionale che valorizza il risultato più che il processo, colleghi docenti con approcci molto diversi tra cui nessuna pratica condivisa. Lo studente arriva in classe già stanco dopo due ore di altra materia e sa che deve ripartire da zero.
Contesto extrascolastico: vita digitale intensa (social, gaming, video) abituata a stimoli rapidi e interattivi, aspettative familiari spesso focalizzate sui voti, gruppo dei pari con cui confrontarsi su rendimento e appartenenza, in alcuni casi situazioni familiari complesse che pesano sulla concentrazione.
Insight inatteso emerso dalla mappa: i docenti si erano concentrati su cosa succedeva dentro la lezione, ma la mappa ha mostrato che lo studente porta in aula tutto il suo contesto. Lo studente che fissa fuori dalla finestra non è per forza disinteressato alla materia, potrebbe essere esausto dall’orario, sopraffatto dalle aspettative familiari, o disconnesso perché il suo cervello è calibrato su un ritmo di stimoli completamente diverso da quello della lezione frontale. Il contesto spiega comportamenti che dentro la lezione sembrano irrazionali.
Una seconda categoria che la mappa ha reso visibile è quella dei vincoli sistemici. I docenti non operano in un vuoto, operano dentro un sistema con regole, tempi, aspettative istituzionali. Alcune cose possono cambiare (il formato della lezione, la gestione dello spazio, il tipo di domande), altre no (il numero di studenti, l’orario, il programma). La mappa del contesto aiuta a separare ciò che è modificabile da ciò che è strutturale, evitando di perdere energia su vincoli che non si possono cambiare.
Nel prossimo articolo vedremo gli ultimi due strumenti della fase del definire: il cono della vision, che collega passato presente e futuro per immaginare scenari desiderabili, e il diagramma degli elementi critici, che identifica i fattori determinanti per una soluzione efficace e prepara il terreno per la fase dell’ideare.
Prossimo articolo: Definire il punto di vista (Parte 2) – Il cono della vision e il diagramma degli elementi critici
Valerio Zafferani
ESG Innovation Manager per l’Umbria, consulente e formatore specializzato in sostenibilità strategica e design thinking. Dopo aver operato come imprenditore per 15 anni, ha canalizzato la sua attenzione per la sostenibilità focalizzandosi sulle politiche ESG e sull’innovazione organizzativa. Nel 2025 ha collaborato con il Gruppo Spaggiari di Parma nella formazione di insegnanti delle scuole primarie e secondarie sull’applicazione del design thinking alla didattica. È autore di ‘Quanto Basta’ (Intermedia Edizioni, 2021) e ‘Shift – Da costo a investimento: sostenibilità strategica per l’impresa del domani’ (Amazon KDP, 2025). Il suo prossimo libro ‘Rompitratta – Sull’abbracciare la complessità’ è in uscita nella primavera 2026. Ha conseguito la laurea in scienze dell’amministrazione presso l’università di Siena e ha completato tre master alla 24 Ore Business School: gestione e strategia d’impresa, marketing e comunicazione, HR e sostenibilità. È anchorman del programma YouTube ‘Un’ora con…’, dove intervista professionisti e imprenditori per promuovere la cultura aziendale e sociale.
