Dopo il successo della rubrica sulla sostenibilità strategica d’impresa, che ha portato alla pubblicazione dell’e-book ‘Shift’, Valerio Zafferani avvia un nuovo percorso dedicato all’innovazione educativa. Quindici articoli che applicano il design thinking alla scuola, analizzando il gap generazionale tra insegnanti e studenti nativi digitali. Un viaggio pratico dall’assessment emotivo della classe alla co-progettazione di nuovi modelli didattici, con strumenti concreti per dirigenti, docenti e famiglie.
La rubrica
- Parte I – dalle fondamenta sostenibili al cambiamento educativo
- Parte II – comprendere il cervello che apprende
- Parte III – il design thinking educativo in azione
- Comprendere senza giudicare: l’empatia come punto di partenza (Parte 1 – Parte 2)
- Osservare la classe con occhi nuovi (Parte 1 – Parte 2)
- Definire il punto di vista (Parte 1 – Parte 2)
- Ideare insieme: dal problema alla soluzione (Parte 1 – Parte 2)
- Prototipare l’innovazione: dal concept alla realtà
- Testare e riflettere: la valutazione che migliora
- Parte IV – comunicare e sostenere il cambiamento
- Formare i facilitatori: coinvolgere il corpo docente
- Comunicazione esterna: le famiglie come stakeholder
- Sostenibilità educativa: dall’emergenza all’eccellenza
#10 – Ideare insieme: dal problema alla soluzione (Parte 1)
Siamo arrivati allo spazio delle soluzioni. Dopo aver compreso chi sono gli studenti e cosa vivono davvero in classe, dopo aver osservato cosa succede realmente durante le lezioni, dopo aver definito il punto di vista condiviso – «come potremmo riprogettare il formato delle lezioni perché gli studenti possano partecipare in modo sicuro e coinvolto» – i docenti della classe media-superiore sono finalmente pronti a generare idee.
Vale la pena fermarsi un momento su questa parola: finalmente. Perché uno degli errori più comuni nel lavoro sui problemi complessi è arrivare a questa fase troppo in fretta. Le idee sono la parte più visibile e stimolante del design thinking, quella che tutti vogliono fare subito. Ma c’è qualcosa di più sottile in gioco, che ha a che fare con lo stress e come il cervello lo gestisce.
Nello spazio dei problemi – comprendere, osservare, definire – il lavoro è per sua natura destabilizzante. Si scopre che le cose non stanno come credevamo. Si raccolgono dati che contraddicono le nostre assunzioni. Si convive con l’ambiguità, con domande aperte, con un senso di incompletezza che può diventare frustrante. I docenti della classe media-superiore hanno attraversato esattamente questo: hanno scoperto che la passività degli studenti non era pigrizia ma una risposta razionale a un ambiente che non offriva strutture di partecipazione sicure. Una scoperta necessaria, ma non confortante. Ammettere che il problema era in parte nel formato delle lezioni, non negli studenti, richiede umiltà e una certa dose di fatica cognitiva ed emotiva.
Questa è la tensione fisiologica dello spazio dei problemi, e il design thinking la considera parte del processo, non un ostacolo da evitare. Ma proprio per questo, lo spazio delle soluzioni ha una funzione anche psicologica precisa: libera l’energia che si era accumulata in quella tensione. È il momento in cui il lavoro di esplorazione diventa costruzione, in cui la fatica dell’analisi si trasforma nella spinta creativa. Non è un caso che i team che attraversano correttamente lo spazio dei problemi arrivino alla fase dell’ideare con una motivazione diversa rispetto a chi ci salta dentro direttamente: sanno perché stanno cercando soluzioni, sanno per chi, sanno cosa non ha funzionato prima. Quella chiarezza è carburante.
Detto questo, entrare nello spazio delle soluzioni non significa abbandonare il rigore. Significa cambiare registro completamente. Nello spazio dei problemi bisognava rallentare, osservare, sospendere il giudizio, resistere alla tentazione di concludere. Nello spazio delle soluzioni si accelera, si esplora, si osa. Le idee cattive sono benvenute perché spesso innescano idee buone. Il giudizio viene sospeso non per ignorare la realtà ma per permettere alla creatività di muoversi liberamente prima che il filtro critico entri in azione. Un’idea brillante applicata al problema sbagliato è inutile, spesso dannosa. Ma ora il problema è definito con precisione: si può finalmente costruire.
Due principi guidano tutta la fase: la quantità prima della qualità, e la separazione tra generazione e valutazione. Non si valutano le idee mentre si generano, non si dice «sì ma…» o «questo non funziona perché…», non si frena chi propone qualcosa di apparentemente stravagante. Prima si riempie il campo di possibilità, poi si seleziona. Nella fase Ideare si usa questa sequenza con quattro strumenti. In questo articolo vediamo i primi due.
1. La matrice 2×2
Questo strumento aiuta a classificare le idee e dare loro un grado di priorità per determinare rapidamente quali possano essere perseguite e quali no. Ha un forte potere di visualizzazione ed è modificabile in base al significato degli assi. Può anche essere utilizzata per cambiare il modo di pensare, passando da un orientamento alle idee al riconoscimento dei bisogni. Come si usa:
Passo 1: Disegnate la matrice e individuate gli assi. I significati devono essere opposti, come «facile da implementare» e «difficile da implementare» sull’asse orizzontale, e «alto impatto sugli studenti» e «basso impatto» su quello verticale. Gli assi devono seguire il principio dell’obiettivo SMART: specifici, misurabili, rilevanti per il problema definito.
Passo 2: Iniziate con il posizionamento, coinvolgendo tutto il team. Ogni idea viene collocata nella matrice in base a dove cade rispetto ai due assi. Lavorate in modo visibile, con post-it o su una lavagna condivisa.
Passo 3: Tenete massimo 3 idee per quadrante e verificate se ci sono quadranti vuoti. Un quadrante vuoto non è un fallimento, è un’informazione: indica possibili opportunità e bisogni non ancora soddisfatti che meritano esplorazione.
Bisogna imparare a pensare in termini di sistemi, riducendo ove possibile la complessità suddividendo ogni idea in componenti singole. Si può anche provare a inserire negli assi ‘fattibile’ e ‘speciale’, che aiuta a chiarire le idee distinguendo ciò che si può fare da ciò che vale la pena fare.
Nel caso della classe media-superiore, i docenti hanno costruito la matrice usando questi due assi: orizzontale da «modificabile subito, con le risorse esistenti» a «richiede cambiamenti strutturali o risorse aggiuntive»; verticale da «impatto basso sulla partecipazione» ad «impatto alto sulla partecipazione».
Le idee generate e posizionate nella matrice sono state molte. Ne riporto alcune per quadrante.
Quadrante in alto a sinistra – alta priorità immediata (alto impatto, facile da implementare): introdurre un momento di riflessione individuale di 2 minuti prima di ogni risposta collettiva; alternare spiegazione e attività brevi ogni 15-20 minuti; esplicitare i criteri di valutazione all’inizio di ogni unità; formare i gruppi in modo eterogeneo invece di lasciare che si formino per affinità spontanea.
Quadrante in alto a destra – idee ambiziose (alto impatto, difficile da implementare): riprogettare gli spazi fisici dell’aula con arredi modulari; introdurre un sistema di valutazione basato anche sul processo e non solo sul risultato finale; creare un programma di peer-tutoring strutturato tra studenti.
Quadrante in basso a sinistra – idee facili ma a basso impatto: cambiare il colore delle slide; usare video brevi all’inizio della lezione; variare il tono di voce durante la spiegazione.
Quadrante in basso a destra – idee da accantonare: proporre escursioni didattiche settimanali; acquistare strumenti digitali costosi per ogni studente.
La matrice ha immediatamente chiarito dove concentrare le energie. Il quadrante ad alta priorità immediata conteneva quattro idee concrete, realizzabili senza risorse aggiuntive e con potenziale di impatto elevato sulla partecipazione. Nessuna di queste richiedeva autorizzazioni istituzionali, budget straordinari o cambiamenti strutturali. Erano tutte modifiche al format che ogni docente poteva introdurre autonomamente nella settimana successiva.
La matrice ha avuto anche un effetto secondario importante: ha ridotto la sensazione di sopraffazione. Davanti a un problema complesso come la partecipazione passiva, la tendenza è pensare che servano soluzioni grandi e radicali. La matrice ha mostrato che alcune delle idee più efficaci erano anche le più semplici da realizzare. Non serve riprogettare la scuola per cominciare a cambiare qualcosa. Serve scegliere dove iniziare.
2. Il metodo 6-3-5
Questo strumento aiuta a generare molte idee in modo rapido e strutturato con il gruppo. È utile soprattutto ai partecipanti che non hanno familiarità con questi approcci di lavoro, perché permette di catturare il potenziale creativo di ognuno senza che le voci più forti o più veloci dominino la conversazione. Con il 6-3-5 il brainwriting si struttura su tutto il ciclo del design: 6 membri, 3 idee, 5 passaggi di sviluppo. Potenzialmente 108 idee in breve tempo. Come si usa:
Passo 1: Formate gruppi di 6 persone e fornitegli un foglio strutturato con righe e colonne (variante: usate post-it su una griglia). La domanda guida — nel caso: «Come potremmo riprogettare il formato delle lezioni perché gli studenti possano partecipare in modo sicuro e coinvolto?» – deve essere visibile a tutti e compresa da tutti i membri prima di iniziare.
Passo 2: I partecipanti scrivono 3 idee nella prima riga, in silenzio, in 5 minuti al massimo. Poi il foglio viene passato in senso orario al vicino. Chi riceve il foglio legge le 3 idee precedenti e aggiunge le proprie 3, ispirandosi o prendendo una direzione completamente diversa. Si ripete la procedura fino a che tutti e 6 i membri abbiano scritto le loro 3 idee sui fogli di tutti.
Passo 3: Raggruppate le idee e valutatele con tutto il team. Cercate cluster tematici, idee ricorrenti, idee sorprendenti che nessuno si aspettava.
Sviluppate domande potenti e mantenete la focalizzazione. La domanda deve essere compresa da tutti prima di iniziare. Mostrate, non raccontate: usate fogli A3 o lavagne visibili. Le idee non sono mai un sistema chiuso e finito, servono per ispirare nuove idee. Partite da lì e poi selezionatele.
Nel caso della classe media-superiore, i docenti si sono divisi in un gruppo di 6 e hanno lavorato sul metodo 6-3-5 usando come domanda guida quella definita nella fase del definire. Il lavoro si è svolto in silenzio, con qualche momento di esitazione iniziale – il silenzio creativo è strano per chi è abituato a lavorare in modo verbale — e poi con ritmo crescente man mano che i fogli circolavano e le idee altrui accendevano nuove idee proprie.
Alla fine del giro, i 6 docenti avevano prodotto 108 idee potenziali. Molte erano simili o sovrapposte. Alcune erano chiaramente impraticabili. Ma una ventina erano idee nuove, concrete, che nessuno aveva pensato individualmente. Tra le più interessanti: introdurre ‘il minuto dell’errore’, uno spazio fisso di 60 secondi a inizio lezione in cui un docente racconta un suo errore professionale recente per normalizzare il fallimento; usare la tecnica del ‘think-pair-share’ sistematicamente (pensa da solo 1 minuto, condividi con il vicino 2 minuti, poi riporta alla classe); assegnare ruoli rotanti durante il lavoro di gruppo (facilitatore, cronometrista, sintetizzatore) per includere anche chi tende a restare passivo; creare un ‘muro delle domande’ fisico in classe dove gli studenti possono appendere domande anonime durante la lezione.
Notate una cosa: queste idee sono emerse dalla contaminazione. ‘Il minuto dell’errore’ è nata da qualcuno che aveva scritto «parlare di fallimenti» e il collega successivo ha reso l’idea più concreta e rituale. Il ‘muro delle domande’ è nato da qualcuno che aveva scritto «permettere domande anonime» e il passaggio successivo ha aggiunto la componente fisica e visibile. Il 6-3-5 non genera idee individuali, genera idee collettive dove la paternità è distribuita e il risultato è spesso migliore della somma delle parti.
Nel prossimo articolo vedremo gli altri due strumenti della fase Ideare: il metodo NABC, che aiuta a cogliere il nucleo centrale di un’idea in modo rapido, e l’Oceano Blu, che spinge il team a cercare esplicitamente nuove strade al di là delle soluzioni ovvie.
Prossimo articolo: Ideare insieme (Parte 2) – Il metodo NABC e l’Oceano Blu
Valerio Zafferani
ESG Innovation Manager per l’Umbria, consulente e formatore specializzato in sostenibilità strategica e design thinking. Dopo aver operato come imprenditore per 15 anni, ha canalizzato la sua attenzione per la sostenibilità focalizzandosi sulle politiche ESG e sull’innovazione organizzativa. Nel 2025 ha collaborato con il Gruppo Spaggiari di Parma nella formazione di insegnanti delle scuole primarie e secondarie sull’applicazione del design thinking alla didattica. È autore di ‘Quanto Basta’ (Intermedia Edizioni, 2021) e ‘Shift – Da costo a investimento: sostenibilità strategica per l’impresa del domani’ (Amazon KDP, 2025). Il suo prossimo libro ‘Rompitratta – Sull’abbracciare la complessità’ è in uscita nella primavera 2026. Ha conseguito la laurea in scienze dell’amministrazione presso l’università di Siena e ha completato tre master alla 24 Ore Business School: gestione e strategia d’impresa, marketing e comunicazione, HR e sostenibilità. È anchorman del programma YouTube ‘Un’ora con…’, dove intervista professionisti e imprenditori per promuovere la cultura aziendale e sociale.
