Dopo il successo della rubrica sulla sostenibilità strategica d’impresa, che ha portato alla pubblicazione dell’e-book ‘Shift’, Valerio Zafferani avvia un nuovo percorso dedicato all’innovazione educativa. Quindici articoli che applicano il design thinking alla scuola, analizzando il gap generazionale tra insegnanti e studenti nativi digitali. Un viaggio pratico dall’assessment emotivo della classe alla co-progettazione di nuovi modelli didattici, con strumenti concreti per dirigenti, docenti e famiglie.
La rubrica
- Parte I – dalle fondamenta sostenibili al cambiamento educativo
- Parte II – comprendere il cervello che apprende
- Parte III – il design thinking educativo in azione
- Comprendere senza giudicare: l’empatia come punto di partenza (Parte 1 – Parte 2)
- Osservare la classe con occhi nuovi (Parte 1 – Parte 2)
- Definire il punto di vista (Parte 1 – Parte 2)
- Ideare insieme: dal problema alla soluzione (Parte 1 – Parte 2)
- Prototipare l’innovazione: dal concept alla realtà (Parte 1 – Parte 2)
- Testare e riflettere: la valutazione che migliora
- Parte IV – comunicare e sostenere il cambiamento
- Formare i facilitatori: coinvolgere il corpo docente
- Comunicazione esterna: le famiglie come stakeholder
- Sostenibilità educativa: dall’emergenza all’eccellenza
#10 – Ideare insieme: dal problema alla soluzione (Parte 2)
Nell’articolo precedente abbiamo visto i primi due strumenti della fase dell’ideare: la matrice 2×2, che aiuta a classificare e dare priorità alle idee, e il metodo 6-3-5, che permette di generare molte idee in modo rapido e distribuito. I docenti della classe media-superiore avevano riempito il campo di possibilità: una ventina di idee concrete, emerse dalla contaminazione reciproca. Ora il lavoro cambia: si tratta di approfondire le idee più promettenti e cercare strade che ancora non si sono esplorate. I due strumenti che vediamo in questo articolo servono esattamente a questo.
3. Il metodo NABC
Questo strumento aiuta a cogliere il nucleo centrale di un’idea in tempo breve. Serve a focalizzarsi sul problema dell’utente e poi esaminare un’idea sotto quattro aspetti: Necessità, Approccio, Beneficio e Concorrenza. Non è uno strumento di valutazione — siamo ancora nella fase generativa — ma di chiarificazione. Molte idee che sembrano buone si rivelano vaghe quando le si prova a descrivere con precisione. Il metodo NABC forza quella precisione in modo rapido. Come si usa:
Passo 1: Iniziate con N e descrivete quale problema ha l’utente, la situazione quotidiana in cui il problema sorge e il bisogno che ne risulta. Non la soluzione: il problema. Resistete alla tentazione di saltare avanti.
Passo 2: Passate ad A: quale potrebbe essere l’approccio alla soluzione, il prodotto o servizio che risolve il bisogno identificato. Qui si descrive cosa si propone concretamente.
Passo 3: Continuate con B: indicate il beneficio per l’utente. Non il beneficio per chi propone l’idea, ma per chi la riceve. La differenza sembra ovvia ma spesso non lo è.
Passo 4: Aggiungete C, ossia le alternative. Cosa fa oggi l’utente per risolvere il problema? Quali altre soluzioni esistono? Perché la vostra proposta è migliore o diversa?
Non è obbligatorio restare legati ai quadranti: si possono utilizzare anche slide, schizzi, disegni. L’importante è usare i contenuti NABC in funzione dei bisogni del team, non del formato. Nel caso della classe media-superiore, i docenti hanno applicato il metodo NABC all’idea emersa come più promettente dalla matrice 2×2: introdurre un momento strutturato di riflessione individuale prima di ogni risposta collettiva.
Necessità: gli studenti della classe non partecipano spontaneamente alle discussioni in classe. Quando il docente pone una domanda aperta, rispondono sempre gli stessi 2-3 studenti. La maggioranza tace non perché non abbia nulla da dire, ma perché non ha abbastanza tempo per elaborare una risposta sicura prima che qualcun altro intervenga. Il bisogno è uno spazio protetto nel quale pensare prima di esporsi.
Approccio: introdurre sistematicamente la tecnica ‘pensa-confronta-condividi’ (think-pair-share). Dopo ogni domanda aperta, il docente dà 60-90 secondi di silenzio per la riflessione individuale, poi 2 minuti di confronto in coppia con il vicino, poi la condivisione con la classe. La struttura è sempre la stessa, così gli studenti sanno cosa aspettarsi e l’ansia da prestazione diminuisce.
Beneficio: gli studenti hanno tempo di formulare un pensiero prima di condividerlo, il che riduce la paura di sbagliare. Chi normalmente non parla mai trova una struttura che lo protegge. La partecipazione si distribuisce invece di concentrarsi sempre sugli stessi. I docenti ottengono risposte più elaborate e rappresentative della classe reale, non solo dei volontari abituali.
Concorrenza: oggi la soluzione alternativa è la domanda aperta non strutturata («chi vuole rispondere?»), che produce silenzio o risposta degli stessi 2-3 studenti. Un’altra alternativa è l’interrogazione nominale, che produce ansia. Il think-pair-share è diverso perché non elimina la domanda aperta ma la prepara, dando a tutti il tempo di avere qualcosa da dire prima di essere chiamati a dirlo.
Questo esercizio ha chiarito perché l’idea era buona: non cambia il contenuto della lezione, cambia solo la struttura temporale attorno alla partecipazione. E quella struttura risolve esattamente il problema identificato nella fase del definire, che non era disinteresse ma mancanza di spazio sicuro per la risposta.
4. L’oceano blu
Questo strumento aiuta ad aprire nuove strade e possibilità. Nella metafora di Chan Kim e Renée Mauborgne, l’oceano rosso è lo spazio competitivo affollato in cui tutti fanno le stesse cose, l’oceano blu è lo spazio incontestato in cui si propone qualcosa di genuinamente diverso. Applicato al design thinking educativo, l’oceano blu invita il team a smettere di ottimizzare quello che già esiste e cercare invece approcci che nessuno ha ancora considerato. Una volta descritto il problema e individuata una soluzione, si cercano esplicitamente nuove soluzioni differenti, fuori dagli schemi consolidati. Come si usa:
Passo 1: Iniziate con il framework delle 4 azioni. Per ogni elemento del contesto attuale, chiedetevi: cosa si può eliminare? Cosa si può ridurre? Cosa si può aumentare? Cosa si può creare di nuovo, che non esiste ancora?
Passo 2: Trovate i fattori critici e disponeteli nella matrice. Ogni fattore va posizionato in base al suo peso nel contesto attuale e al potenziale di cambiamento.
Passo 3: Pensate a quali fattori si possano ridurre o eliminare senza perdere valore essenziale, poi avviate un brainstorming creativo per individuare i fattori non ancora utilizzati, quelli che potrebbero generare valore nuovo.
Passo 4: Definite la nuova proposta di valore a partire dal risultato. L’obiettivo è sviluppare pragmaticamente una strategia di differenziazione, non un elenco di idee astratte.
La mappa che emerge ci aiuta a mettere in discussione lo status quo e a definire una proposta di valore che altri non possono facilmente imitare. Stabilisce anche una road map per l’implementazione passo dopo passo e i meccanismi di controllo. Nel caso della classe media-superiore, i docenti hanno applicato il framework delle 4 azioni alla struttura della lezione tradizionale.
Da eliminare: la domanda retorica rivolta alla classe senza struttura («qualcuno ha domande?»), che produce silenzio sistematico e falsa l’idea che gli studenti abbiano capito; il tempo dedicato a raccogliere i compiti a inizio lezione, che spezza il ritmo e consuma energia cognitiva prima ancora di cominciare.
Da ridurre: la lunghezza dei blocchi di spiegazione frontale continua, portandoli da 40 minuti medi a massimo 15-20 minuti consecutivi; il numero di concetti introdotti per lezione, concentrando l’attenzione su un minor numero contenuti ma meglio approfonditi, invece di molti contenuti coperti superficialmente.
Da aumentare: la frequenza dei cambi di attività e modalità (da 1 ad almeno 3 transizioni per ora). Il numero di momenti in cui gli studenti producono qualcosa — un’idea, una risposta scritta, un confronto in coppia — invece di solo ricevere. Il feedback esplicito su cosa è andato bene in una risposta, non solo su cosa mancava.
Da creare: un ‘contratto di partecipazione’ concordato con gli studenti a inizio anno, che definisce insieme cosa significa partecipare bene e come verrà riconosciuto. Un ‘diario di bordo della lezione’ breve (5 minuti finali) in cui ogni studente scrive una cosa capita e una domanda rimasta aperta: serve sia come feedback al docente sia come momento metacognitivo per lo studente stesso. Un sistema di ruoli rotanti nei lavori di gruppo, assegnati dal docente invece che scelti liberamente, per garantire che nessuno resti sempre ai margini.
L’oceano blu ha spostato la conversazione. Fino a quel momento i docenti stava ottimizzando quello che già facevano: ridurre la frontale, fare più domande, usare più gruppi. Il framework delle 4 azioni ha aperto una domanda diversa: cosa non abbiamo mai fatto che potrebbe cambiare il gioco? Il ‘contratto di partecipazione’ e il ‘diario di bordo’ sono emersi da lì, e nessuno dei due era comparso nei round precedenti del 6-3-5.
Sintesi della fase dell’ideare
Con i quattro strumenti della fase dell’ideare – matrice 2×2, metodo 6-3-5, NABC e oceano blu – i docenti hanno percorso un arco completo: dalla generazione caotica di molte idee (6-3-5), alla prioritizzazione visiva (matrice 2×2), alla chiarificazione delle idee più promettenti (NABC), fino all’esplorazione di strade ancora inesplorate (oceano blu). Non è un percorso lineare, e non deve esserlo. Le idee emerse in un round alimentano quelle del round successivo, la contaminazione è il meccanismo, non il rumore di fondo.
Alla fine della fase, i docenti avevano un insieme di idee concrete, diversificate per livello di ambizione e facilità di implementazione. Alcune erano applicabili subito, autonomamente, senza risorse aggiuntive (think-pair-share, ruoli rotanti, feedback esplicito). Altre richiedevano un accordo di team (contratto di partecipazione, diario di bordo). Altre ancora erano più ambiziose e richiedevano tempo (riprogettazione dei criteri di valutazione). La matrice 2×2 aveva già ordinato queste tre categorie.
Avere molte idee buone però non è ancora una soluzione, è il materiale grezzo da cui costruirla. E costruire richiede un altro passaggio: prototipare. Non si implementa un’idea direttamente nella realtà, perché la realtà è costosa da sbagliare. Si costruisce prima una versione ridotta, approssimativa, intenzionalmente incompleta, da testare su scala piccola per capire prima di investire su scala grande. Nel prossimo articolo entriamo nella fase della prototipazione.
Prossimo articolo: Prototipare l’innovazione (Parte 1) – Costruire per imparare
Valerio Zafferani
ESG Innovation Manager per l’Umbria, consulente e formatore specializzato in sostenibilità strategica e design thinking. Dopo aver operato come imprenditore per 15 anni, ha canalizzato la sua attenzione per la sostenibilità focalizzandosi sulle politiche ESG e sull’innovazione organizzativa. Nel 2025 ha collaborato con il Gruppo Spaggiari di Parma nella formazione di insegnanti delle scuole primarie e secondarie sull’applicazione del design thinking alla didattica. È autore di ‘Quanto Basta’ (Intermedia Edizioni, 2021) e ‘Shift – Da costo a investimento: sostenibilità strategica per l’impresa del domani’ (Amazon KDP, 2025). Il suo prossimo libro ‘Rompitratta – Sull’abbracciare la complessità’ è in uscita nella primavera 2026. Ha conseguito la laurea in scienze dell’amministrazione presso l’università di Siena e ha completato tre master alla 24 Ore Business School: gestione e strategia d’impresa, marketing e comunicazione, HR e sostenibilità. È anchorman del programma YouTube ‘Un’ora con…’, dove intervista professionisti e imprenditori per promuovere la cultura aziendale e sociale.
